J’ai passé l’essentiel de ma carrière à construire et à accompagner des équipes qui traversent des continents, des langues et des systèmes de croyances. Il y a dix ans, la partie la plus difficile de ce travail était presque toujours logistique : fuseaux horaires, traduction, la gêne d’une blague qui ne passe pas de la même façon à Nairobi qu’à Paris. Ce n’est plus la partie la plus difficile aujourd’hui.
Ce que j’observe désormais, aussi bien dans les agences de l’ONU que dans les ONG internationales et les équipes d’entreprise, est différent. Les tensions politiques et sociales qui restaient auparavant à la porte du bureau y entrent désormais de plain-pied. Un désaccord sur une actualité devient un fil Slack qui se tait d’une manière qui semble chargée. Une équipe qui collaborait autrefois sans friction navigue soudain des lignes de fracture que personne n’a nommées à voix haute. Des recherches récentes sur le monde du travail confirment ce que j’entends sur le terrain : les conflits liés à la tension politique ou sociale ont augmenté de près de 10 % au cours de la dernière année, et les chercheurs parlent désormais de « récession de l’empathie », moins de compréhension, moins de patience, moins de bénéfice du doute entre collègues qui s’accordaient autrefois généreusement les deux.
Pour les équipes déjà interculturelles, cela se ressent différemment. La différence était déjà présente, dans la façon dont les gens communiquent, montrent de la déférence, expriment leur désaccord de manière plus ou moins directe. Aujourd’hui, on demande à cette différence de porter aussi un poids politique et idéologique, souvent sans que personne n’ait développé le muscle nécessaire pour cela.
Pourquoi ce n’est pas le même problème qu’avant
La gestion interculturelle a toujours exigé une certaine aisance : savoir que la franchise d’une collègue espagnole n’est pas de l’impolitesse, que le silence lors d’une réunion avec un homologue japonais peut être plus proche du respect que du désengagement, qu’un collègue français qui débat avec vous passionnément est souvent le signe qu’il est investi, pas que la relation est en danger. Cette aisance reste immensément importante.
Mais la polarisation ajoute une seconde couche que la seule compétence culturelle ne résout pas. Il ne s’agit plus seulement de « comment communiquer à travers les différences », mais de « comment continuer à travailler ensemble quand la différence elle-même est devenue chargée émotionnellement ». J’ai vu des managers compétents et expérimentés, qui dirigent des équipes mondiales depuis des années, hésiter soudainement, parce que les compétences nécessaires pour naviguer un choc de valeurs ne sont pas tout à fait les mêmes que celles nécessaires pour naviguer un choc de style de communication, même si les deux se ressemblent presque en surface.
Les conflits récents en Ukraine, en Iran ou à Gaza ont rendu impossible de laisser l’actualité à la porte. Cela peut prendre la forme d’un désaccord vif sur la politique migratoire entre deux personnes, dont l’une a de la famille directement touchée, ou d’une conversation sur l’Iran qui fait resurgir une histoire qu’aucune des deux ne comptait apporter dans la pièce ce jour-là. Aucun de ces cas n’est un choc de style de communication, et aucun n’a de résolution nette qu’un manager peut offrir en fin de réunion.
La recherche académique commence à rattraper ce que des praticiens comme moi naviguent depuis un moment déjà. Un cadre récent sur la polarisation politique dans les organisations pointe quelque chose que je vois constamment sur le terrain : les gens se replient vers ceux qui pensent comme eux et prennent discrètement leurs distances avec ceux qui ne pensent pas comme eux, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’équipe. Si rien n’est fait, cela fissure une équipe de l’intérieur, bien avant que quiconque ne dépose une plainte ou ne nomme un conflit directement.
À quoi cela ressemble dans la salle
Quelques-unes des situations pour lesquelles on me fait le plus souvent appel : Une déclaration politique exprimée à voix haute. Un membre de l’équipe la soulève en réunion ou sur Slack. Un collègue ne dit rien sur le moment, puis vous confie ensuite, à voix basse, que ce moment l’a laissé se sentir en insécurité et invisible dans une équipe qu’il pensait sûre. Aucune des deux personnes n’a tort de ressentir ce qu’elle ressent, et il ne sert à rien de demander à la salle de choisir un camp.
L’Ukraine et la Russie, assises à la même table. Deux collègues qui travaillaient auparavant ensemble sans y penser deux fois portent désormais les nouvelles du matin dans une réunion de planification qu’aucun des deux ne peut totalement mettre de côté, même quand l’ordre du jour n’a rien à voir avec l’un ou l’autre pays.
L’Iran, ou tout conflit ayant une diaspora présente dans la salle. Une simple mention de l’actualité résonne de façon bien plus personnelle pour un collègue dont l’histoire familiale y est liée, d’une manière que le reste de l’équipe ignore peut-être.
L’immigration, tout près de chez soi. Un débat sur les politiques devient tendu parce qu’il n’est pas abstrait pour une personne à la table : c’est le visa d’un parent, la demande d’asile d’un frère ou d’une sœur, une frontière qui traverse sa propre famille.
Aucun de ces sujets ne se résout en une seule réunion, et ce n’est pas le rôle d’un manager d’arbitrer le conflit sous-jacent ni de décider qui a raison. Ce qu’on demande à un manager, c’est la capacité à tenir deux choses en même temps : la légitimité de ce que chaque personne ressent, et la capacité de l’équipe à continuer de fonctionner ensemble. C’est exactement le muscle que les pratiques ci-dessous visent à développer.
Ce qui aide réellement
Rien de ce qui suit n’est théorique. Cela vient de l’expérience de conduire des missions d’éthique, de leadership et de culture dans plus de 50 pays, y compris certains des contextes opérationnels les plus fracturés dans lesquels travaillent les équipes humanitaires et de développement.
Nommez l’eau dans laquelle vous nagez. Les équipes s’en sortent mieux lorsque les dirigeants reconnaissent, simplement, que le monde extérieur est tendu et qu’il est raisonnable que cette tension se manifeste aussi au sein de l’équipe. Prétendre qu’une équipe est immunisée contre ce qui se passe autour d’elle rend généralement les gens plus méfiants, pas moins.
Séparez la personne de la position, à voix haute. L’un des mouvements les plus utiles que j’enseigne aux dirigeants consiste à aider une équipe à distinguer « je ne suis pas d’accord avec ta façon de voir ce sujet » de « je ne te fais plus confiance en tant que collègue ». Ce sont deux phrases très différentes, et les environnements polarisés font qu’il est facile de faire glisser l’une dans l’autre sans que personne ne remarque que cela s’est produit.
Construisez la compétence, ne vous contentez pas d’énoncer la valeur. Une déclaration de valeurs sur le respect et l’inclusion ne fait pas grand-chose à elle seule. Ce qui fait vraiment bouger les choses, c’est la pratique : des conversations structurées où les gens s’entraînent à bien exprimer leur désaccord, un dialogue facilité qui donne à une équipe un langage pour la tension avant qu’elle ne devienne un conflit. C’est le même principe qui sous-tend le programme de coaching que je développe cette année pour des contextes de partenariat humanitaire : les compétences doivent être exercées dans un cadre à enjeux moindres avant d’être nécessaires dans un moment à enjeux élevés.
Donnez aux managers plus de soutien qu’ils n’en ont actuellement. C’est la lacune que je signalerais le plus urgemment. Des données récentes sur la formation à l’inclusion montrent un véritable écart entre le soutien ressenti par les managers et celui ressenti par les contributeurs individuels lorsque le changement et la tension surviennent : on attend souvent des managers qu’ils portent le poids émotionnel d’une équipe divisée avec bien moins de préparation que le moment ne l’exige. Si votre organisation investit cette année dans l’inclusion ou la culture, vos managers de proximité et intermédiaires sont le point de levier le plus élevé par lequel commencer.
Une question à laquelle il vaut la peine de s’arrêter
Avant votre prochain séminaire d’équipe, retraite ou session de planification, demandez-vous honnêtement : si un désaccord sincère sur un sujet extérieur au travail surgissait demain entre deux personnes de cette équipe, cette équipe a-t-elle une manière de le tenir ? Pas de l’éviter, pas de le camoufler, mais vraiment le tenir et continuer à bien travailler ensemble par la suite.
Si la réponse honnête est « je ne suis pas sûr(e) », ce n’est pas un échec. C’est simplement le point de départ du travail. L’intelligence culturelle, la sécurité psychologique et l’aisance dans la gestion des conflits sont des compétences qui s’apprennent, pas des traits figés, et les équipes qui y investissent dès maintenant seront considérablement plus résilientes que celles qui attendent que la fracture soit déjà visible.
