He pasado la mayor parte de mi carrera construyendo y acompañando equipos que abarcan continentes, idiomas y sistemas de creencias. Hace diez años, la parte más difícil de ese trabajo era casi siempre logística: husos horarios, traducción, la incomodidad de un chiste que no aterriza igual en Nairobi que en París. Esa ya no es la parte más difícil.
Lo que veo ahora, tanto en agencias de la ONU como en ONG internacionales y equipos corporativos, es algo distinto. Las tensiones políticas y sociales que solían quedarse fuera de la oficina están entrando directamente en ella. Un desacuerdo sobre una noticia se convierte en un hilo de Slack que se queda en silencio de una manera que se siente cargada. Un equipo que antes colaboraba sin fricción de repente está navegando fracturas que nadie ha nombrado en voz alta. Investigaciones recientes sobre el lugar de trabajo respaldan lo que estoy escuchando en la sala: el conflicto ligado a la tensión política o social ha aumentado casi un 10 % en el último año, y los investigadores ya lo llaman una «recesión de la empatía»: menos comprensión, menos paciencia, menos beneficio de la duda entre colegas que antes se daban generosamente ambas cosas.
Para los equipos que ya son interculturales, esto se siente distinto. La diferencia ya estaba presente, en cómo se comunica la gente, cómo muestran deferencia, cómo de directamente discrepan. Ahora se le pide a esa diferencia que también cargue con peso político e ideológico, a menudo sin que nadie haya desarrollado el músculo para ello.
Por qué esto no es el mismo problema de antes
La gestión intercultural siempre ha requerido cierta fluidez: saber que la franqueza de una colega española no es mala educación, que el silencio en una reunión con tu homólogo japonés puede significar algo más cercano al respeto que al desapego, que un compañero francés discutiendo apasionadamente contigo suele ser señal de que está implicado, no de que la relación esté en peligro. Esa fluidez sigue siendo enormemente importante.
Pero la polarización añade una segunda capa que la competencia cultural por sí sola no resuelve. Ya no se trata solo de «cómo me comunico a través de las diferencias», sino de «cómo seguimos trabajando juntos cuando la diferencia misma se ha cargado emocionalmente». He visto a gestores capaces y experimentados que han liderado equipos globales durante años dudar de repente, porque las competencias para navegar un choque de valores no son exactamente las mismas que las que se necesitan para navegar un choque de estilo de comunicación, aunque ambos se vean casi idénticos en la superficie.
Los conflictos recientes en Ucrania, Irán o Gaza han hecho imposible dejar las noticias fuera de la puerta. Se manifiesta como un desacuerdo agudo sobre política migratoria entre dos personas, una de las cuales tiene familia directamente afectada, o una conversación sobre Irán que saca a la luz una historia que ninguno de los dos planeaba llevar a la sala ese día. Ninguno de estos son choques de estilo de comunicación, y ninguno tiene una resolución ordenada que un gestor pueda entregar al final de la reunión.
La investigación académica está empezando a alcanzar lo que quienes trabajamos en el terreno llevamos ya tiempo navegando. Un marco reciente sobre la polarización política en las organizaciones señala algo que veo constantemente: la gente se repliega hacia quienes piensan como ella y se distancia discretamente de quienes no, dentro y fuera del equipo. Sin abordarlo, esto va desgarrando al equipo desde dentro, mucho antes de que alguien presente una queja o nombre un conflicto directamente.
Cómo se ve esto en la sala
Algunas de las situaciones para las que más me llaman a ayudar: Una afirmación política dicha en voz alta. Un miembro del equipo la plantea en una reunión o en Slack. Un colega no dice nada en la sala, pero después te cuenta, en voz baja, que ese momento le hizo sentirse inseguro e invisible en un equipo que creía seguro. Ninguna de las dos personas se equivoca al sentir lo que siente, y a la sala no le sirve que se le pida elegir un bando.
Ucrania y Rusia, sentadas en la misma mesa. Dos colegas que antes trabajaban juntos sin pensarlo dos veces ahora llevan las noticias de esa mañana a una reunión de planificación que ninguno de los dos puede dejar completamente de lado, incluso cuando la agenda no tiene nada que ver con ninguno de los dos países.
Irán, o cualquier conflicto con una diáspora presente en la sala. Una referencia de paso a las noticias aterriza como algo mucho más personal para un colega cuya propia historia familiar está ligada a ello, de maneras que el resto del equipo puede desconocer.
Migración, cerca de casa. Un debate sobre políticas se vuelve punzante porque no es abstracto para una persona en la mesa: es el visado de un padre, el caso de asilo de una hermana, una frontera que atraviesa su propia familia.
Ninguno de estos se resuelve en una sola reunión, y no es trabajo de un gestor arbitrar el conflicto de fondo ni decidir quién tiene razón. Lo que se le pide a un gestor es la capacidad de sostener dos cosas a la vez: la legitimidad de lo que cada persona siente y la capacidad del equipo de seguir funcionando juntos. Ese es exactamente el músculo que las prácticas siguientes están diseñadas para desarrollar.
Lo que realmente ayuda
Nada de lo que sigue es teórico. Viene de impartir trabajo de ética, liderazgo y cultura en más de 50 países, incluidos algunos de los contextos operativos más fracturados en los que trabajan los equipos humanitarios y de desarrollo.
Nombra el agua en la que nadas. A los equipos les va mejor cuando los líderes reconocen, con claridad, que el mundo exterior está tenso y que es razonable que esa tensión también aparezca dentro del equipo. Fingir que un equipo es inmune a lo que ocurre a su alrededor suele hacer que la gente se vuelva más cautelosa, no menos.
Separa a la persona de la postura, en voz alta. Uno de los movimientos más útiles que enseño a los líderes es ayudar a un equipo a distinguir «no estoy de acuerdo con cómo ves este tema» de «ya no confío en ti como colega». Son dos frases muy distintas, y los entornos polarizados facilitan que una se convierta en la otra sin que nadie se dé cuenta de que ha ocurrido.
Desarrolla la competencia, no te limites a declarar el valor. Una declaración de valores sobre el respeto y la inclusión hace muy poco por sí sola. Lo que marca la diferencia es la práctica: conversaciones estructuradas donde la gente ensaya cómo discrepar bien, diálogo facilitado que le da al equipo un lenguaje para la tensión antes de que se convierta en conflicto. Este es el mismo principio detrás del currículo de coaching que he estado construyendo este año para contextos de partenariado humanitario: las competencias hay que practicarlas en un entorno de menor riesgo antes de necesitarlas en un momento de alto riesgo.
Da a los gestores más apoyo del que tienen actualmente. Esta es la brecha que señalaría con más urgencia. Datos recientes sobre formación en inclusión muestran una brecha real en cuanto a lo apoyados que se sienten los gestores en comparación con los colaboradores individuales cuando llegan el cambio y la tensión: a menudo se espera que los gestores sostengan el peso emocional de un equipo dividido con mucha menos preparación de la que exige el momento. Si tu organización va a invertir en inclusión o cultura este año, tus mandos intermedios y de primera línea son el punto de mayor apalancamiento por donde empezar.
Una pregunta que vale la pena sostener
Antes de tu próximo offsite, retiro o sesión de planificación del equipo, pregúntate honestamente: si mañana surgiera un desacuerdo genuino sobre algo ajeno al trabajo entre dos personas de este equipo, ¿tiene este equipo una manera de sostenerlo? No de evitarlo, no de disimularlo: sostenerlo de verdad y seguir trabajando bien juntos después.
Si la respuesta honesta es «no estoy seguro», eso no es un fracaso. Es simplemente el punto de partida del trabajo. La inteligencia cultural, la seguridad psicológica y la fluidez en el manejo de conflictos son competencias que se aprenden, no rasgos fijos, y los equipos que inviertan en ellas ahora serán considerablemente más resilientes que los que esperen a que la fractura ya sea visible.
