Qu’est-ce qu’un manager par accident ?
Un manager accidentel est une personne promue à un poste de management en raison de son expertise technique ou de sa performance individuelle, et non parce qu’elle a été préparée à diriger des équipes. Pour beaucoup de managers débutants, cette transition exige un ensemble de compétences entièrement nouveau : donner du feedback, gérer les conflits, instaurer la confiance, l’inclusion et la sécurité psychologique.
La plupart des organisations ne promeuvent pas délibérément de mauvais managers. Mais beaucoup en créent, sans le vouloir, qui ne sont pas préparés.
Cela arrive tout le temps.
Quelqu’un excelle dans son poste. Cette personne connaît l’organisation. Elle délivre. Elle résout les problèmes. On lui fait confiance.
Alors on la promeut.
Et presque du jour au lendemain, le métier change.
Le succès ne dépend plus principalement de ce qu’elle peut faire, mais de ce qu’elle permet aux autres de faire.
Désormais, on attend d’elle qu’elle donne du feedback, gère les conflits, motive des personnalités différentes, anime des réunions inclusives, traite les problèmes de performance, crée de la sécurité psychologique et dirige à travers différentes cultures et façons de travailler.
Souvent, personne ne lui a réellement appris comment faire.
Elle est devenue manager par accident.
Et c’est là que le leadership inclusif devient un défi de management très concret.
L’expertise ne se transforme pas automatiquement en leadership
Promouvoir de solides profils techniques à des postes de management est logique. L’expertise compte.
Mais un analyste brillant ne sait pas automatiquement comment donner un feedback difficile. Un spécialiste technique n’a peut-être jamais appris à faciliter un désaccord. Une personne qui a construit sa carrière en résolvant des problèmes peut avoir du mal à s’arrêter de tout résoudre elle-même.
La transition est fondamentale :
Votre métier consistait à bien faire le travail. Désormais, une part de votre métier consiste à créer les conditions pour que les autres fassent bien le leur.
Sans développement délibéré, les managers accidentels apprennent souvent par imitation et par improvisation. L’un évite le conflit. Un autre contrôle chaque décision. Un autre cherche le consensus sur tout. Un autre encore évite les feedbacks difficiles.
Il ne s’agit généralement pas de mauvaises intentions.
Ces managers n’ont simplement pas reçu assez d’alternatives.
C’est là qu’une formation pour nouveaux managers peut faire une vraie différence : donner aux managers débutants les outils, la pratique et le soutien nécessaires pour développer leurs capacités de leadership, plutôt que d’attendre qu’ils apprennent par essais et erreurs.
L’inclusion se joue dans les moments ordinaires du management
Les collaborateurs ne vivent pas l’inclusion à travers une stratégie ou une politique. Ils la vivent à travers leurs interactions quotidiennes avec leur manager.
En réunion : Qui est entendu ? Qui est interrompu ? Qui reste silencieux ?
Dans le feedback : Est-il clair et donné au bon moment ? Peut-on exprimer un désaccord avec son manager ?
Dans les décisions : Les différents points de vue sont-ils réellement pris en compte ? Est-il clair qui tranche en dernier ressort ?
Face à la différence : Le manager sait-il s’adapter à différentes cultures, personnalités, générations et façons de travailler tout en maintenant des attentes claires ?
C’est ce qui fait du leadership inclusif une compétence de management fondamentale.
Il ne s’agit pas d’abord de ce que croit un manager, mais de ce que les gens vivent du fait de sa manière de diriger.
Et inclusif ne veut pas dire conciliant.
La sécurité psychologique ne signifie pas éviter les conversations difficiles ni baisser ses exigences. Les gens doivent pouvoir remettre en question, exprimer leur désaccord et reconnaître leurs erreurs. Ils ont aussi besoin de clarté, de feedback et de responsabilité.
L’objectif n’est pas la sécurité psychologique ou la responsabilité.
C’est la sécurité psychologique avec responsabilité.
Les managers ont besoin de pratique, pas seulement de principes
Le développement du leadership doit refléter les situations réelles auxquelles les managers sont confrontés :
- Trois personnes monopolisent la parole en réunion et deux ne s’expriment jamais. Que faire ?
- Quelqu’un se braque quand je donne du feedback. Comment réagir ?
- Quelqu’un remet en cause ma décision. Comment faire de la place au désaccord tout en continuant à diriger ?
- Un membre de l’équipe a besoin d’une autre façon de travailler. Comment m’adapter sans baisser mes exigences ?
Ce ne sont pas des questions de leadership abstraites.
Ce sont des problèmes de management d’un mardi après-midi ordinaire.
Les managers ont besoin d’outils pratiques, mais aussi d’occasions de comprendre leurs propres schémas, de s’exercer à d’autres réponses, de recevoir du feedback et d’appliquer ce qu’ils apprennent avec leurs équipes.
Ils ont besoin de pratique, de feedback et de coaching.
Et la vraie mesure du développement vient ensuite : les réunions sont-elles différentes ? Le feedback circule-t-il dans les deux sens ? Les conversations difficiles ont-elles lieu plus tôt ? Les gens peuvent-ils s’exprimer tout en étant tenus responsables ?
C’est là que le développement du leadership devient visible.
De manager accidentel à leader intentionnel
Les organisations investissent massivement pour trouver des personnes techniquement compétentes. Il est peu logique de les promouvoir à des postes où elles influencent des équipes entières, puis d’attendre qu’elles apprennent seules à diriger.
La question n’est probablement pas de savoir si votre organisation compte des managers accidentels.
La plupart en ont.
La question la plus utile est :
Que faites-vous pour les aider à devenir des leaders intentionnels ?
Du management accidentel au leadership inclusif
Le Programme de leadership inclusif pour managers de ShiftBalance est conçu pour aider les managers à transformer le leadership inclusif en comportements pratiques et quotidiens.
Notre approche de la formation au leadership inclusif pour managers combine diagnostics, sept modules d’apprentissage appliqué, coaching individuel, apprentissage entre pairs, pratique avec de vraies équipes et mesure d’impact. Les managers développent des compétences telles que la sécurité psychologique et la responsabilité, les équipes inclusives, la neurodiversité, le leadership multiculturel et intergénérationnel, la gestion des conflits et les conversations difficiles.
L’objectif est simple :
Faire passer le leadership inclusif de quelque chose que les managers comprennent à quelque chose que leurs équipes peuvent réellement vivre.
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