Le moment éthique arrive généralement avant les règles

PERSPECTIVES

Pourquoi l’intégrité est avant tout une affaire de discernement, de prise de parole, de réputation et de ce qui se passe lorsque quelqu’un signale une préoccupation

J’ai participé à de nombreuses réunions où tout le monde s’accorde à dire que l’intégrité est importante. Très peu de gens s’opposent à l’éthique. Ce qui est intéressant commence plus tard – lorsque la situation est ambiguë, qu’une relation est en jeu, qu’un manager est sous pression, ou que quelqu’un remarque quelque chose qui ne lui semble pas juste et doit décider s’il faut le dire.

C’est aussi le moment où la réputation se construit ou s’affaiblit, souvent bien avant qu’un problème ne devienne visible à l’extérieur de l’organisation.

L’éthique est facile quand la réponse est évidente

Les codes de conduite, les politiques et les canaux de signalement sont essentiels. Mais ils ne peuvent pas prendre toutes les décisions à notre place. La plupart des situations difficiles que je rencontre ne relèvent pas du « bien contre le mal ». Ce sont des responsabilités concurrentes :

Loyauté ↔ Devoir La loyauté envers un collègue contre le devoir envers l’organisation	Rapidité ↔ Procédures La rapidité contre le respect des procédures
Confidentialité ↔ Escalade La confidentialité contre la nécessité de faire remonter	Compassion ↔ Équité La compassion envers une personne contre l’équité envers tous les autres

Les gens doivent être capables de reconnaître qu’ils se trouvent dans une situation éthique, de ralentir, de poser de meilleures questions, de comprendre qui pourrait être concerné et de savoir quand demander conseil ou faire remonter la situation. Cette compétence protège bien plus que la conformité : elle protège la confiance, les relations et la réputation qu’une organisation a mis des années à bâtir.

La réputation se construit avant la crise

Les organisations pensent souvent à leur réputation lorsque quelque chose a déjà mal tourné. Je pense que la question la plus utile est de savoir ce qui protège la réputation avant la crise. En général, ce n’est pas une réponse de communication. C’est la qualité quotidienne du discernement : les préoccupations sont-elles entendues tôt, les conflits d’intérêts sont-ils mis au jour, les managers réagissent-ils de manière responsable, les gens font-ils confiance aux voies de signalement, et les dirigeants agissent-ils avec cohérence lorsque la situation est inconfortable ?

Pour les agences de l’ONU, les ONG, les institutions multilatérales et les organisations internationales, la confiance conditionne la légitimité à agir.

Le personnel, les bailleurs, les partenaires, les communautés et le public se forgent une opinion non seulement à partir des valeurs qu’une organisation affiche, mais aussi de sa manière d’agir lorsque ces valeurs sont mises à l’épreuve. La formation à l’éthique doit donc contribuer à protéger la réputation à la source : les décisions et les réactions qui interviennent avant qu’un problème ne fasse les gros titres.

Ce que notre travail nous a appris

Au fil des années, Shiftbalance a été sollicitée pour des missions d’éthique, d’Ombudsman, de médiation et de promotion d’un milieu de travail respectueux dans des contextes très variés.

UNICEF VenezuelaUNOPSFAOOMS EuropeBureau de l’Ombudsman et des services de médiation des Nations Unies PNUD

Les contextes diffèrent, mais le défi récurrent est remarquablement similaire : les gens savent souvent que quelque chose ne va pas avant de savoir exactement quoi faire. Ce constat rejoint les lignes directrices en matière d’intégrité publique, qui considèrent une culture organisationnelle ouverte, un management réactif et des canaux de signalement clairs comme des composantes essentielles des systèmes d’intégrité, et non comme des options facultatives.

En 2026, par exemple, nous avons mené un programme d’éthique pour l’UNICEF Venezuela :

10 groupes

40 sessions

150 participants

Nous avons séparé l’expérience du personnel de celle des managers, car la responsabilité n’est pas la même de chaque côté de la conversation.

Staff worked with • Les conflits d’intérêts • La prise de parole en toute sécurité • Les signaux de fraude et de vol • Les dilemmes du témoin

Les managers se sont exercés à • Reconnaître les conflits au sein de leurs équipes • Recevoir une préoccupation d’un collaborateur direct • Réagir à des signaux de fraude ou de vol • Protéger la personne qui a pris la parole

Nous avons également animé à l’international le cours « Ethics Start With Me » de l’UNOPS au sein de son équipe Éthique ; formé et accompagné plus de 150 conseillers pour un milieu de travail respectueux de la FAO sur plusieurs continents ; accompagné le bureau pays de l’OMS Europe en Ukraine dans le cadre d’un programme de deux ans lié à l’Ombudsman ; animé des dialogues sur l’antiracisme pour le Bureau de l’Ombudsman et des services de médiation des Nations Unies ; et travaillé avec le PNUD sur une formation de formateurs Speak-Up qui a préparé des facilitateurs internes à animer des conversations courageuses.

Quel est le fil conducteur ?

Le plus difficile dans « prendre la parole », c’est ce qui se passe ensuite

Organisations often tell employees to speak up. I understand why. But asking people to use their voice without examining the response they will receive can create more cynicism than trust.

?	Que se passe-t-il lorsqu’un collègue junior conteste une personne plus haut placée ?

?	Que se passe-t-il lorsque la préoccupation dérange ?

?	Que se passe-t-il lorsque le manager apprécie la personne mise en cause ?

?	Que se passe-t-il lorsque le problème n’est pas assez spectaculaire pour sembler « signalable », mais assez sérieux pour sembler anormal ?

Répété assez souvent, cela devient un problème culturel ; suffisamment mal géré, cela peut devenir un problème de réputation.

Les managers portent une responsabilité particulière

Un manager qui reçoit une préoccupation n’a pas besoin de devenir enquêteur. En fait, enquêter prématurément peut aggraver la situation. En revanche, il doit savoir :

Écouter	Éviter les représailles	Protéger la confidentialité de manière appropriée
Documenter l’essentiel	Expliquer les prochaines étapes	Utiliser les canaux prévus

C’est pourquoi je pense que la formation à l’éthique des managers doit être différente de la formation générale du personnel.

Les conflits d’intérêts en sont un bon exemple

La plupart des gens imaginent un conflit d’intérêts comme quelque chose d’évident et de spectaculaire. En réalité, les cas les plus délicats sont souvent ordinaires : une amitié, un lien familial, une fonction extérieure, un cadeau, une décision de recrutement, un fournisseur que l’on connaît déjà, ou une information qui crée un conflit de loyauté.

La question n’est pas toujours « Ai-je fait quelque chose de mal ? ». Elle peut être :

Réel

Potentiel

Apparent

C’est sur cette distinction entre conflit réel, potentiel et apparent qu’une bonne discussion prend toute son importance.

L’intégrité, ça s’entraîne

Nous ne nous attendrions jamais à ce que quelqu’un devienne un bon manager après avoir lu une politique de leadership. Pourtant, les organisations attendent parfois que le discernement éthique naisse uniquement d’une formation annuelle obligatoire.

La pratique change la donne. Proposez aux gens des dilemmes sans réponse parfaite. Laissez-les remarquer à quelle vitesse ils se trouvent des justifications. Demandez-leur qui détient le pouvoir, qui porte le risque, qui est absent de la décision et ce qu’ils feraient si ce même choix était rendu public demain.

Cinq questions que je poserais à n’importe quelle organisation

1	Do people know the rules – and can they apply them to situations that are not explicitly covered?

 

2	Le personnel peut-il signaler une préoccupation à travers la hiérarchie sans supposer qu’il en paiera le prix ?

3	Les managers savent-ils quoi faire dans les dix premières minutes après qu’on leur a fait part d’une préoccupation ?

4	Les conflits d’intérêts sont-ils abordés tôt, ou seulement lorsqu’ils sont devenus des problèmes ?

 

5	Selon les gens, que se passe-t-il réellement après qu’une personne a pris la parole ?

Les réponses en disent bien plus sur la culture éthique que l’existence d’un code de conduite.

Une distinction utile : conseil, signalement et enquête ne sont pas la même chose

L’une des choses les plus concrètes qu’une organisation puisse faire est de rendre le parcours lisible.

Conseil Où peut-on demander un conseil éthique confidentiel avant une décision ?

Signalement Où faut-il signaler un manquement présumé, qui reçoit le signalement et que se passe-t-il ensuite ?

Enquête Qui est responsable de l’enquête ?

Lorsque ces fonctions se confondent, les gens hésitent. Lorsqu’elles sont claires, le personnel et les managers sont mieux à même d’agir sans improviser des processus qui devraient déjà exister

De la conformité à la compétence

La conformité compte. Les canaux de signalement comptent. Les enquêtes comptent. Mais une culture éthique ne peut pas être externalisée au bureau de l’éthique, aux RH ou à un Ombudsman. Elle se construit à travers des milliers de petites décisions prises par des personnes qui ne décriraient peut-être jamais ce qu’elles font comme de « l’éthique ».

L’objectif n’est pas de faire de chaque employé un expert en éthique. Il est d’aider les gens à reconnaître le moment, à réfléchir clairement, à demander de l’aide, à parler lorsque quelque chose doit être dit, et à bien réagir lorsque quelqu’un d’autre trouve le courage de le faire.

La réputation est le reflet extérieur de ces choix intérieurs, accumulés au fil du temps.