Perspectivas
Por qué la integridad tiene que ver, en realidad, con el criterio, la voz, la reputación y lo que ocurre cuando alguien plantea una preocupación
He estado en muchas salas en las que todo el mundo coincide en que la integridad importa. Muy poca gente se opone a la ética. Lo interesante empieza después: cuando la situación es ambigua, hay una relación en juego, un responsable está bajo presión o alguien nota algo que no le parece bien y tiene que decidir si decirlo.
Ese es el momento ético. Y, en mi experiencia, suele llegar antes de que nadie tenga tiempo de abrir la política.
También es el momento en el que la reputación se construye o se debilita, a menudo mucho antes de que un problema sea visible fuera de la organización.
La ética es fácil cuando la respuesta es obvia
Los códigos de conducta, las políticas y los canales de denuncia son esenciales. Pero no pueden tomar todas las decisiones por nosotros. La mayoría de las situaciones difíciles que veo no son «el bien contra el mal». Son responsabilidades en conflicto:
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Lealtad ↔ Deber La lealtad a un colega frente al deber hacia la organización |
Rapidez ↔ Debido proceso La rapidez frente al debido proceso |
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Confidencialidad ↔ Escalamiento La confidencialidad frente a la necesidad de escalar |
Compasión ↔ Equidad La compasión por una persona frente a la equidad hacia todas las demás |
Por eso pienso cada vez más en la ética como una capacidad y no simplemente como un tema de cumplimiento.
Las personas necesitan saber reconocer cuándo están ante una situación ética, frenar el momento, hacer mejores preguntas, entender a quién puede afectar y saber cuándo necesitan asesoramiento o escalar el asunto. Esa capacidad protege mucho más que el cumplimiento: protege la confianza, las relaciones y la reputación que una organización ha tardado años en construir.
La reputación se construye antes de la crisis
Las organizaciones suelen pensar en su reputación cuando algo ya ha salido mal. Creo que la pregunta más útil es qué protege la reputación antes de la crisis. Normalmente, no es una respuesta de comunicación. Es la calidad cotidiana del criterio: si las preocupaciones se escuchan pronto, si los conflictos de intereses salen a la luz, si quienes dirigen equipos actúan con responsabilidad, si las personas confían en los canales de denuncia y si los líderes actúan con coherencia cuando la situación es incómoda.
Para las agencias de la ONU, las ONG, los organismos multilaterales y las organizaciones globales, la confianza forma parte de la licencia para operar.
El personal, los donantes, los socios, las comunidades y el público se forman una opinión no solo a partir de los valores que una organización dice defender, sino de cómo se comporta cuando esos valores se ponen a prueba. Por eso, la formación en ética debería ayudar a proteger la reputación en su origen: las decisiones y respuestas que se producen antes de que un problema acabe en los titulares.
Lo que nos ha enseñado nuestro trabajo
A lo largo de los años, Shiftbalance ha participado en trabajos de ética, Ombudsman, mediación y entornos de trabajo respetuosos en contextos muy diversos.
UNICEF VenezuelaUNOPSFAOOMS EuropaOficina del Ombudsman y de Servicios de Mediación de las Naciones UnidasPNUD
Los contextos varían, pero el reto recurrente es notablemente parecido: las personas a menudo saben que algo no está bien antes de saber exactamente qué hacer al respecto. Este patrón coincide con las orientaciones sobre integridad pública, que consideran una cultura organizativa abierta, una gestión receptiva y unos canales de denuncia claros como elementos centrales de los sistemas de integridad, y no como extras opcionales.
En 2026, por ejemplo, impartimos un programa de ética para UNICEF Venezuela:
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10 grupos |
40 sesiones |
150 participantes |
Separamos la experiencia del personal de la de los responsables, porque la responsabilidad es distinta a cada lado de la conversación.
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El personal trabajó • Conflictos de intereses • Alzar la voz con seguridad • Señales de fraude y robo • Dilemas del testigo |
Los responsables practicaron • Reconocer conflictos en sus equipos • Recibir una preocupación de una persona a su cargo • Responder a señales de fraude o robo • Proteger a la persona que alzó la voz |
También hemos impartido internacionalmente el curso «Ethics Start With Me» de UNOPS como parte de su equipo de Ética; hemos formado y acompañado a más de 150 asesores de Entorno de Trabajo Respetuoso de la FAO en varios continentes; hemos apoyado a la Oficina de País de la OMS Europa en Ucrania con un programa de dos años vinculado al Ombudsman; hemos facilitado diálogos sobre antirracismo para la Oficina del Ombudsman y de Servicios de Mediación de las Naciones Unidas; y hemos trabajado con el PNUD en una formación de formadores Speak-Up que preparó a facilitadores internos para dirigir conversaciones valientes.
¿Qué conecta todo esto?
La política es solo una parte del sistema. Las otras son el criterio, el poder, la seguridad psicológica, el comportamiento de los responsables y si las personas confían en lo que ocurrirá después de plantear una preocupación.
Lo más difícil de «alzar la voz» es lo que pasa después
Las organizaciones suelen pedir a sus empleados que alcen la voz. Entiendo por qué. Pero pedir a las personas que usen su voz sin examinar la respuesta que recibirán puede generar más cinismo que confianza.
| ? | ¿Qué pasa cuando un colega junior cuestiona a alguien de mayor rango? |
| ? | ¿Qué pasa cuando la preocupación resulta incómoda? |
| ? | ¿Qué pasa cuando el responsable aprecia a la persona cuestionada? |
| ? | ¿Qué pasa cuando el problema no es lo bastante llamativo como para parecer «denunciable», pero sí lo bastante serio como para parecer incorrecto? |
Las personas observan estos momentos con atención. Una sola mala respuesta puede enseñar a todo un equipo que el silencio es más seguro.
Si se repite lo suficiente, se convierte en un problema cultural; si se gestiona lo bastante mal, puede convertirse en un problema de reputación.
Quienes dirigen equipos tienen una responsabilidad especial
Un responsable que recibe una preocupación no necesita convertirse en investigador. De hecho, intentar investigar prematuramente puede empeorar las cosas. Pero sí necesita saber:
| Escuchar | Evitar represalias | Proteger la confidencialidad de forma adecuada |
| Documentar lo importante | Explicar los siguientes pasos | Utilizar los canales apropiados |
Por eso creo que la formación en ética para responsables debería ser distinta de la formación general del personal.
La persona que alza la voz y la persona que recibe la preocupación viven el mismo momento desde lados opuestos.
Los conflictos de intereses son un buen ejemplo
La mayoría de la gente imagina un conflicto de intereses como algo evidente y espectacular. En realidad, los casos más difíciles suelen ser corrientes: una amistad, un vínculo familiar, un cargo externo, un regalo, una decisión de contratación, un proveedor que alguien ya conoce o una información que crea un conflicto de lealtades.
La pregunta no siempre es «¿He hecho algo mal?». Puede ser:
¿Podría esto afectar a mi criterio, o dar razonablemente la impresión de que podría hacerlo?
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Real |
Potencial |
Aparente |
Esa distinción entre conflicto real, potencial y aparente es donde una buena conversación marca la diferencia.
La integridad necesita práctica
Nunca esperaríamos que alguien se convirtiera en un buen responsable después de leer una política de liderazgo. Sin embargo, las organizaciones a veces esperan que el criterio ético surja solo de una formación anual obligatoria.
La práctica cambia eso. Plantee a las personas dilemas sin una respuesta perfecta. Deje que se den cuenta de lo rápido que racionalizan. Pregunte quién tiene el poder, quién asume el riesgo, quién falta en la decisión y qué harían si esa misma decisión se hiciera pública mañana.
Con los responsables
Practique la conversación incómoda: «Tengo que contarte algo».
Con los equipos
Practique el momento del testigo: «Hay algo en esto que no me cuadra».
Con los líderes
Practique escuchar un cuestionamiento sin defender de inmediato la decisión.
Cinco preguntas que le haría a cualquier organización
| 1 | ¿Conocen las personas las normas y saben aplicarlas a situaciones que no están explícitamente previstas? |
| 2 | ¿Puede el personal plantear una preocupación a través de la jerarquía sin dar por hecho que tendrá un coste personal? |
| 3 | ¿Saben los responsables qué hacer en los diez primeros minutos después de que alguien les plantee una preocupación? |
| 4 | ¿Se abordan pronto los conflictos de intereses, o solo cuando ya se han convertido en problemas? |
| 5 | ¿Qué creen las personas que ocurre realmente después de que alguien alza la voz? |
Las respuestas dicen mucho más sobre la cultura ética que la mera existencia de un código de conducta.
Una distinción útil: asesoramiento, denuncia e investigación no son lo mismo
Una de las cosas más prácticas que puede hacer una organización es hacer comprensible el recorrido.
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Asesoramiento ¿Dónde se puede pedir asesoramiento ético confidencial antes de una decisión? |
Denuncia ¿Dónde se debe denunciar una presunta conducta indebida, quién recibe la denuncia y qué pasa después? |
Investigación ¿Quién es responsable de la investigación? |
Cuando estas funciones se confunden, las personas dudan. Cuando están claras, el personal y los responsables pueden actuar mejor sin improvisar procesos que ya deberían existir.
La formación en ética nunca debería enseñar a los responsables a convertirse en investigadores. Debería ayudarles a reconocer la cuestión, responder de forma segura en el momento, preservar el procedimiento adecuado y conectar la preocupación con la función correcta.
Lecturas recomendadas
Manual de la OCDE sobre Integridad Pública – en particular, los capítulos sobre apertura, liderazgo, normas de integridad y protección de denunciantes. Estas orientaciones refuerzan la importancia de culturas organizativas abiertas, procedimientos de denuncia claros, capacidad de los responsables y protección frente a las represalias.
Del cumplimiento a la capacidad
El cumplimiento importa. Los canales de denuncia importan. Las investigaciones importan. Pero una cultura ética no se puede delegar en la Oficina de Ética, en RR. HH. o en un Ombudsman. Se construye en miles de pequeñas decisiones que toman personas que quizá nunca describirían lo que hacen como «ética».
El objetivo no es convertir a cada empleado en un experto en ética. Es ayudar a las personas a reconocer el momento, pensar con claridad, pedir ayuda, hablar cuando hay que decir algo y responder bien cuando otra persona encuentra el valor para hacerlo.
La integridad no es lo que decimos cuando la respuesta es fácil. Es lo que hacemos cuando la respuesta nos cuesta algo.
La reputación es el reflejo externo de esas decisiones internas, acumuladas con el tiempo.
Descubra la formación en Ética e Integridad de Shiftbalance
Shiftbalance ofrece programas de ética e integridad para agencias de la ONU, ONG, organismos multilaterales y organizaciones globales, que combinan diagnósticos, aprendizaje basado en casos, práctica para personal y responsables, capacidad para alzar la voz y apoyo para su integración.
Sobre la autora
Aurélie Salvaire
Fundadora y CEO de Shiftbalance, consultora global de personas, cultura y liderazgo que trabaja con agencias de la ONU, ONG y organizaciones globales en más de 50 países.
